從亞馬遜和Google,來看科技巨頭做遊戲的共同點??

如果我們看Wired上週針對Google 關閉Stadia 遊戲研發工作室的報導,和其去年十月其採訪Amazon Game Studios (AGS) 離職員工的文章,會發現有很多類似之處:

(1) 兩家公司都希望找到有能力的人,來適應Google/Amazon的工作文化與績效評量方式,做出來的東西,也希望能以符合公司技術規格為優先,彈性空間較少。

(2) 兩家公司作遊戲最大的目的,都是為了要展示”其它”強大的技術,Google想要展示Stadia在雲端的可能性,Amazon想要遊戲展示AWS強大的運算能力。新遊戲在技術上的成就,其權重似乎排在了樂趣之前。

亞馬遜2020年的《Crucible》被評為遊戲性不足,steam上已無法下載

(3) 兩家公司都排除了過往遊戲人員習慣的工具。Amazon想要自建引擎,Google則因為安全問題無法使用某些遊戲開發軟體。

(4) 兩家公司都想直接拚3A大作來獲取市場的目光,沒想過快速開發一些中小遊戲接受市場的考驗。

有趣的是,上周在研究包含Zynga、Stillfront和Embracer的併購策略時,所有公司都在強調“Decentralized“:即盡量不去影響團隊的習慣工作模式,給團隊最高的自主性,以提供幫助的角度來和團隊溝通。

而在這個指導原則之下,被併購的工作室很多在2020年都繳出了更好的成績單(可見Zynga 近期的財報)。

當然,”併購”跟”自建團隊”有很大的不同。但遊戲人的DNA就真的很不一樣,思考邏輯和一般人也不同。遊戲產業有很多難以被標準化的東西,譬如用戶感受、數據分析後對於玩家行為的判讀、各功能模塊之間的契合度、玩家對於不同創意的接受程度等。以上都是各自解讀,市場驗證勝者為王。

遊戲產業發展變化非常快速,大部分的情形都沒辦法用傳統的管理學來依循;就像2020全世界最有效的手遊廣告之一竟然是「拉環殺死地精」類型,這是所有行銷學課本都很難解釋的現象。

Supcercell曾提出讓CEO的權力最小化,以適應遊戲業充滿變化的特性

目前中國的騰訊、莉莉絲、37等廠商正在努力引進各種方法論促成「遊戲工業化」,找出自己的管理之道,但這段歷程也才短短幾年,不一定適用於每家公司。

大家都知道要給遊戲人「空間」,但怎麼抓到合適的「空間感」,也許都只存在於遊戲人難以表述的大腦中。

希望以上對你有所啟發。

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遊戲業人士,又名飛鳥涼不涼,喜歡藉由寫作鍛鍊自己與交朋友,討厭任何形式的道德綁架,對一直突破巔峰的肚子感到哀傷,最開心的事情….有人說從自己的文章中獲得啟發。

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Sam Liang

遊戲業人士,又名飛鳥涼不涼,喜歡藉由寫作鍛鍊自己與交朋友,討厭任何形式的道德綁架,對一直突破巔峰的肚子感到哀傷,最開心的事情….有人說從自己的文章中獲得啟發。